Саммари: Измеряйте самое важное

Джон Дорр зани­ма­ет почет­ное место сре­ди веду­щих аме­ри­кан­ских вен­чур­ных инве­сто­ров. В 1999 году он сде­лал зна­чи­тель­ное вло­же­ние, инве­сти­ро­вав при­мер­но 12 мил­ли­о­нов дол­ла­ров в моло­дой про­ект, создан­ный дву­мя выпуск­ни­ка­ми Стэн­форд­ско­го уни­вер­си­те­та — Сер­ге­ем Бри­ном и Лар­ри Пей­джем. Это вло­же­ние откры­ло ему доро­гу в совет дирек­то­ров Google. Несмот­ря на нали­чие у Пей­джа и Бри­на амби­ций и пере­до­вой тех­но­ло­гии, у их стар­та­па отсут­ство­ва­ли биз­нес-план и стра­те­гия раз­ви­тия. Дорр пред­ста­вил им кон­цеп­цию OKR (Objectives and Key Results — цели и клю­че­вые резуль­та­ты), кото­рая спо­соб­ство­ва­ла фор­ми­ро­ва­нию необ­хо­ди­мой управ­лен­че­ской направ­лен­но­сти у двух тех­ни­че­ских гени­ев. Систе­ма OKR быст­ро ста­ла клю­че­вым эле­мен­том управ­ле­ния в Google и впо­след­ствии нашла широ­кое при­ме­не­ние во мно­же­стве стар­та­пов и круп­ных ком­па­ний раз­лич­ных сек­то­ров. Прин­ци­пы OKR Дорр познал, рабо­тая в Intel под руко­вод­ством Энди Гро­ува, кото­рый и зало­жил осно­вы этой методологии.

Клю­че­вые идеи кни­ги: Изме­ряй­те самое важ­ное. Как Google, Intel и дру­гие ком­па­нии доби­ва­ют­ся роста с помо­щью OKR, Джон Дорр 

Основ­ные ком­по­нен­ты систе­мы OKR:

- Цели: опре­де­ля­ют, к чему ком­па­ния стре­мит­ся. Это важ­ные ори­ен­ти­ры, к кото­рым долж­ны быть направ­ле­ны уси­лия как руко­вод­ства, так и каж­до­го сотруд­ни­ка. Эффек­тив­ные цели отли­ча­ют­ся зна­чи­мо­стью, дости­жи­мо­стью, ори­ен­та­ци­ей на дей­ствие, амби­ци­оз­но­стью и спо­соб­но­стью мотивировать.

- Клю­че­вые резуль­та­ты: кон­крет­ные, изме­ри­мые инди­ка­то­ры, отсле­жи­ва­ю­щие про­гресс в дости­же­нии целей. Они пред­став­ля­ют собой кон­крет­ные шаги и зада­чи, выпол­не­ние кото­рых необ­хо­ди­мо для дости­же­ния постав­лен­ных целей, поз­во­ляя мони­то­рить и ана­ли­зи­ро­вать успе­хи ком­па­нии в реа­ли­за­ции сво­их стра­те­ги­че­ских задач. Клю­че­вые резуль­та­ты долж­ны быть чет­ко сфор­му­ли­ро­ва­ны, при­вя­за­ны к вре­мен­ным рам­кам, амби­ци­оз­ны, но реалистичны.

Цель систе­мы OKR — син­хро­ни­зи­ро­вать дей­ствия всех сотруд­ни­ков в направ­ле­нии дости­же­ния клю­че­вых стра­те­ги­че­ских целей ком­па­нии. По мне­нию Дор­ра, OKR слу­жит эффек­тив­ным сред­ством про­тив рас­то­чи­тель­но­сти ресур­сов и нечет­ких стра­те­гий. В кон­тек­сте уста­нов­ле­ния целей ком­па­ния может столк­нуть­ся с тре­мя основ­ны­ми ошибками:

- Уста­нов­ка избы­точ­но­го коли­че­ства целей за корот­кий про­ме­жу­ток вре­ме­ни, что затруд­ня­ет пони­ма­ние при­о­ри­те­тов сре­ди сотрудников;

- Про­ти­во­ре­чие меж­ду раз­лич­ны­ми целями;

- Отсут­ствие чет­ко опре­де­лен­ных целей.

Недо­по­ни­ма­ние сотруд­ни­ка­ми стра­те­ги­че­ских целей ком­па­нии ведет к сни­же­нию их про­дук­тив­но­сти. Таким обра­зом, OKR высту­па­ет как мощ­ный инстру­мент для чет­кой поста­нов­ки и дости­же­ния целей.

Инсайт 1. Ознакомьтесь с целями и ключевыми результатами (это актуально для любого дела, не только для бизнеса)

Пред­ставь­те себе 1999 год. Ком­па­ния Google нахо­дит­ся в неболь­шом двух­этаж­ном зда­нии, состо­ит из 30 чело­век и зани­ма­ет 18‑е место в рей­тин­ге поис­ко­вых систем. Одна­жды к ним при­ез­жа­ет Джон Дорр — чело­век, кото­рый два меся­ца назад согла­сил­ся инве­сти­ро­вать в едва заро­див­шу­ю­ся ком­па­нию несколь­ко десят­ков мил­ли­о­нов дол­ла­ров. Дорр при­дер­жи­ва­ет­ся одной из самых эффек­тив­ных мето­дик управ­ле­ния, кото­рую он заим­ство­вал ещё в годы сво­ей рабо­ты в Intel…

Коман­да Google — по реко­мен­да­ции инве­сто­ра — при­ни­ма­ет мето­ди­ку на воору­же­ние. А затем посте­пен­но при­хо­дит к тому, что мы можем видеть сей­час: чис­ло сотруд­ни­ков пре­вы­ша­ет циф­ру в 85 000, по вер­си­ям попу­ляр­ных баз дан­ных ком­па­ния при­зна­на самым мощ­ным брен­дом в мире и самым доро­гим ещё в 2011 году.

Талант лиде­ров и осно­ва­те­лей Google Лар­ри Пей­джа и Сер­гея Бри­на бес­спор­ны. Но сам Лар­ри Пейдж гово­рил: «Джон Дорр при­нёс в Google уди­ви­тель­ный пода­рок. OKR уси­лил наш рост в десять раз, при­чем неод­но­крат­но. Бла­го­да­ря им наша безум­ная цель — «орга­ни­зо­вать всю име­ю­щу­ю­ся в мире инфор­ма­цию» — ста­ла дости­жи­мой». Так что это за мето­ди­ка OKR?

С бук­валь­но­го англий­ско­го пере­во­да OKR озна­ча­ет «Цели и клю­че­вые резуль­та­ты» и пред­став­ля­ет собой мето­ди­ку поста­нов­ки целей и кон­крет­ных шагов на пути к достижению

Все про­сто: ваша цель — это направ­ле­ние, то, чего хоти­те достичь. Это ваше «Что». Клю­че­вые резуль­та­ты — мет­ри­ки, пока­за­те­ли, харак­те­ри­зу­ю­щие дости­же­ние цели. Это ваше «Как». Они лег­ко изме­ри­мы. «Я достиг их? Да, нет? На сколь­ко про­цен­тов?» Всё просто.

OKR не вол­шеб­ная палоч­ка, она не отме­ня­ет необ­хо­ди­мо­сти команд­ной рабо­ты и кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры в целом. Но если лидер и коман­да выстра­и­ва­ют систе­му OKR, она спо­соб­на при­ве­сти их «to the mountain top».

Высту­пая перед неболь­шой коман­дой Google в 1999 году, Джон Дорр сказал:

— Сей­час я нагляд­но про­де­мон­стри­рую вам то, о чём хочу рассказать.

Цели — это то, чего нуж­но достичь (наше «Что»). Они кон­крет­ны, выпол­ни­мы и заря­жа­ют вас энер­ги­ей действовать.

Моя цель — пред­ло­жить модель пла­ни­ро­ва­ния для вашей компании.

Клю­че­вые резуль­та­ты — это то, как мы добьём­ся цели (наше «Как»). Они при­вя­за­ны к сро­кам, их мож­но изме­рить и про­ве­рить. Обыч­но их не более пяти, что­бы не рас­пы­лять­ся. Когда все клю­че­вые резуль­та­ты достиг­ну­ты, мы можем счи­тать, что достиг­ли цели.

Итак, будем оце­ни­вать выпол­не­ние моей цели по трём клю­че­вым результатам:
— Я закон­чу пре­зен­та­цию вовремя.
— Мы запи­шем проб­ный вари­ант квар­таль­ных OKR для Google.
— Прав­ле­ние ком­па­нии даст согла­сие на три проб­ных меся­ца OKR.

При­ве­дя ещё пару при­ме­ров, Дорр уло­жил­ся ров­но в 90 минут. Насколь­ко успеш­но внед­ри­ли OKR, вы може­те понять по сего­дняш­не­му успе­ху Google.

Но как не уйти в сто­ро­ну от насто­я­щих целей и важ­ных резуль­та­тов, сде­лав пла­ни­ро­ва­ние систем­ным и раз­но­сто­рон­ним? Важ­но исполь­зо­вать супер силы OKR.

Инсайт 2. Используйте четыре супер силы OKR

Суперсила 1: Приоритеты и обязательства.

Без направ­ле­ния вы нику­да не при­дё­те. Век­тор раз­ви­тия опре­де­ля­ет не толь­ко руко­вод­ство, но и коман­да, то есть цели пред­ла­га­ют как свер­ху вниз, так и сни­зу вверх.

Ини­ци­а­ти­ва от сотруд­ни­ков важ­на. Так было в слу­чае Рика Кло, зани­мав­ше­го­ся домаш­ней стра­ни­цей сай­та YouTube. Его коман­да раз­ра­бо­та­ла OKR по опти­ми­за­ции про­дук­тив­но­сти рабо­ты сай­та, и Рик пред­ста­вил план CEO YouTube САла­ру Каман­гА­ру. Тот, в свою оче­редь, пред­ста­вил OKR СEO Google Лар­ри Пей­джу, кото­рый, под­кор­рек­ти­ро­вав сро­ки, сде­лал OKR Рика глав­ным приоритетом.

Вся фир­ма сра­зу. Таким обра­зом работ­ник, бри­га­да или отдел, зани­ма­ю­щи­е­ся инди­ви­ду­аль­ны­ми вопро­са­ми, могут воз­дей­ство­вать на раз­ви­тие фир­мы цели­ком. Это здорово!

Тща­тель­но под­би­рай­те основ­ные резуль­та­ты с ясны­ми фор­му­ли­ров­ка­ми. И помни­те, что это не план работ или спи­сок «что делать», а мет­ри­ки, кото­рые нуж­но достичь. Уста­нав­ли­вай­те опре­де­лён­ные сро­ки. Они укреп­ля­ют кон­цен­тра­цию и ответ­ствен­ность. Если цель на год впе­рёд, то сро­ки для клю­че­вых резуль­та­тов луч­ше делать еже­квар­таль­ны­ми или ежемесячными.

Сила 2: Согласование и открытость

В иссле­до­ва­нии было уста­нов­ле­но, что откры­тые цели дости­га­ют­ся успеш­нее скры­тых. Под­дер­жи­вай­те работ­ни­ков делить­ся сво­и­ми OKR. Когда они будут видеть не толь­ко то, над чем рабо­та­ют их кол­ле­ги, но и ваш пер­со­наль­ный OKR, OKR всей фир­мы, улуч­шит­ся вза­и­мо­дей­ствие и пони­ма­ние каж­дым работ­ни­ком сво­ей цен­но­сти в общем деле. В иде­а­ле нуж­ны еже­ме­сяч­ные или еже­квар­таль­ные встре­чи для сов­мест­но­го обсуж­де­ния успе­хов и кор­рек­ти­ров­ки пока­за­те­лей, если необходимо.

Повы­сить согла­со­ван­ность целей в фир­ме помо­га­ет кас­кад OKR. Напри­мер, когда Клю­че­вой резуль­тат фир­мы ста­но­вит­ся Целью кон­крет­но­го отде­ла, а его Клю­че­вые резуль­та­ты — целью кон­крет­но­го работника.

Сила 3: Мониторинг показателей

Сле­ди­те за сро­ка­ми. При­ду­май­те систе­му оцен­ки дости­же­ния OKR. Или возь­ми­те при­мер с Google, внед­рив прин­цип све­то­фо­ра. Рас­счи­ты­вай­те сред­ние доли или про­цен­ты дости­же­ния цели:
— от 0,7 до 1,0 = зелё­ный (цель реализована);
— от 0,4 до 0,6 = жёл­тый (про­гресс есть, но рабо­та не завершена);
— от 0,0 до 0,3 = крас­ный (нет прогресса).

А затем ответь­те для себя на вопро­сы: всё ли уда­лось выпол­нить из заду­ман­но­го? Что помог­ло, а что помешало?

Сила 4: Желание достичь выдающихся результатов

Google делит свои OKR на две кате­го­рии: цели при­о­ри­тет­ные и амби­ци­оз­ные. В 2008 г. один из сотруд­ни­ков Google Сун­дар Пичаи вос­пла­ме­нил­ся иде­ей: за 3 года создать луч­ший веб-бра­у­зер. Из года в год его при­о­ри­тет­ны­ми целя­ми были:
– актив­ная мар­ке­тин­го­вая кам­па­ния и рас­ши­ре­ние рынка;
– улуч­ше­ние технологии.
Их тре­бо­ва­лось выпол­нить на 100%.

Амби­ци­оз­ны­ми целя­ми были циф­ры. В пер­вый год он поста­вил себе план­ку в 20 млн поль­зо­ва­те­лей бра­у­зе­ра, а достиг 10 млн. На пер­вый взгляд, это был про­вал. Но амби­ци­оз­ные цели могут пре­тер­пе­вать до 40% неудач, пото­му что ста­вят­ся обыч­но широ­ко и сме­ло. Они рож­да­ют­ся при отве­те на вопрос: «Каким бы стал мой мир, если бы меня ниче­го не сдерживало?»

И уже на тре­тий год, поста­вив план­ку в 100 млн. поль­зо­ва­те­лей, Сун­дар полу­чил 111 млн. И если вы поль­зу­е­тесь бра­у­зе­ром Google Chrome, то вы — сре­ди них 🙂

Если ваша амби­ци­оз­ная цель выпол­не­на на 111% или даже 80%, это гово­рит о пра­виль­ном под­хо­де к пла­ни­ро­ва­нию и выпол­не­нии всех при­о­ри­тет­ных целей. Вы — моло­дец! Но так­же это зна­чит, что цель пере­ста­ла быть амби­ци­оз­ной и необ­хо­ди­мо повы­шать планку.

OKR, как и дру­гие систе­мы, — инстру­мент, а не «лекар­ство от всех болез­ней». Систе­ма эффек­тив­на при гиб­ком управ­ле­нии в совре­мен­ных фир­мах, стре­мя­щих­ся к боль­ше­му. Но для исполь­зо­ва­ния OKR нуж­но изна­чаль­но фор­ми­ро­вать силь­ную кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру и рас­тить мыс­ля­щих руководителей.