Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Кни­га Джеф­ф­ри Лай­ке­ра “Дао Toyota: 14 прин­ци­пов менедж­мен­та веду­щей ком­па­нии мира” – это ключ к пони­ма­нию фило­со­фии биз­не­са, лежа­щей в осно­ве одно­го из самых успеш­ных и ста­биль­ных про­из­во­ди­те­лей в мире.

В этой кни­ге вы найдете:

• 14 прин­ци­пов менедж­мен­та Toyota, кото­рые помо­гут вам улуч­шить свой бизнес.
• Прак­ти­че­ские сове­ты по внед­ре­нию систе­мы Toyota в вашей компании.
• Реаль­ные при­ме­ры того, как Toyota исполь­зу­ет эти прин­ци­пы для дости­же­ния успеха.

“Дао Toyota” – это не про­сто кни­га о биз­не­се. Это кни­га о том, как создать куль­ту­ру непре­рыв­но­го совер­шен­ство­ва­ния, ува­же­ния к людям и стрем­ле­ния к дол­го­сроч­но­му успеху.

Хоти­те узнать боль­ше? Про­дол­жи­те чте­ние, и вы узнаете:

• Как Toyota созда­ет цен­ность для потре­би­те­ля, обще­ства и эко­но­ми­ки.
• Как Toyota вовле­ка­ет каж­до­го сотруд­ни­ка в про­цесс улуч­ше­ния бизнеса.
• Как Toyota предот­вра­ща­ет ошиб­ки и доби­ва­ет­ся без­упреч­но­го каче­ства.
• Как Toyota раз­ви­ва­ет сво­их сотруд­ни­ков и созда­ет лиде­ров.

 

Краткое содержание книги: Дао Toyota

Toyota раз­ра­бо­та­ла соб­ствен­ную систе­му про­из­вод­ства – TPS, или Lean Production. Этот опыт может быть при­ме­нен в любой ком­па­нии, от круп­ных про­из­водств до микро-бизнеса.

Суть Lean Production заклю­ча­ет­ся в созда­нии атмо­сфе­ры, спо­соб­ству­ю­щей изме­не­ни­ям, и вклю­че­нии каж­до­го сотруд­ни­ка в про­цесс улуч­ше­ния бизнеса.

Экс­пер­ты Toyota научи­лись состав­лять кар­ту добав­лен­ной сто­и­мо­сти, куда вно­си­лись толь­ко дей­ствия работ­ни­ков, пре­об­ра­жа­ю­щие сырье в конеч­ный про­дукт. Реа­ли­зо­вать пред­ло­жен­ную модель TPS Toyota воз­мож­но, сле­дуя 14 прин­ци­пам пути, или – Дао. 14 прин­ци­пов объ­еди­не­ны в 4 компонента.

Компонент 1. Философия. Придерживайтесь долгосрочной перспективы

Фило­со­фия Toyota – это стра­те­ги­че­ское мыш­ле­ние. Все корот­ко­сроч­ные реше­ния при­ни­ма­ют­ся так­же с уче­том дол­го­сроч­ной перспективы.

Цели ком­па­нии долж­ны быть «бла­го­род­нее, чем про­сто зара­ба­ты­ва­ние денег». В то вре­мя как боль­шин­ство ком­па­ний сокра­ща­ют пер­со­нал ради сни­же­ния затрат, Toyota нико­гда не уволь­ня­ет сво­их сотруд­ни­ков. Все рабо­та­ют на общую цель – занять место в истории.

Это похо­же на еди­ный живой орга­низм, где все направ­ле­но на «созда­ние цен­но­сти для потре­би­те­ля, обще­ства и экономики».

«Неиз­мен­ный успех Toyota про­ис­те­ка­ет из фило­со­фии биз­не­са, в осно­ве кото­рой лежит пони­ма­ние людей и их моти­ва­ции». Джеф­ф­ри Лайкер

Компонент 2. Стройте правильные процессы, чтобы достичь правильных результатов

Боль­шин­ство про­цес­сов в ком­па­ни­ях состо­ит на 90% из потерь и лишь на 10% из работ, кото­рые добав­ля­ют цен­ность про­дук­ту. Хоро­шо нала­жен­ные про­цес­сы внут­ри ком­па­нии при­не­сут колос­саль­ный результат.

Делай­те из про­из­вод­ствен­но­го про­цес­са непре­рыв­ный поток.

Самые частые ошиб­ки про­из­вод­ства – это поте­ри, или, как их назы­ва­ют в Toyota, – муда.

Вот 8 видов потерь, от кото­рых сто­ит избавиться:

1. Пере­про­из­вод­ство. Оно ведёт к уве­ли­че­нию склад­ских поме­ще­ний, пер­со­на­ла и всей инфраструктуры.
2. Ожи­да­ние. Сотруд­ни­ки, кото­рые про­ста­и­ва­ют в ожи­да­нии сво­е­го эта­па из-за нехват­ки инфор­ма­ции, инстру­мен­та, загруз­ки или чего-то еще.
3. Излиш­няя обра­бот­ка. Дол­гий про­цесс рабо­ты из-за неэф­фек­тив­ных реше­ний или непод­хо­дя­ще­го инстру­мен­та. Сюда так­же отно­сят­ся завы­шен­ные тре­бо­ва­ния к качеству.
4. Лиш­ние дви­же­ния. Сотруд­ни­кам нуж­но для выпол­не­ния рабо­ты что-то искать, под­би­рать, тем более за чем-то ездить.
5. Дефек­ты. Появ­ле­ние дефек­тов во вре­мя про­из­вод­ства тре­бу­ет мно­го ресур­сов на их устра­не­ние или ути­ли­за­цию дефект­но­го товара.
6. Изли­шек запа­сов. День­ги замер­за­ют на скла­де, про­дук­ция мораль­но уста­ре­ва­ет. Запа­сы меша­ют выяв­лять про­бле­мы с постав­кой и сба­лан­си­ро­ван­но­стью производства.
7. Лиш­няя пере­воз­ка гото­вых изде­лий меж­ду отде­ла­ми или складами.
8. Неис­поль­зо­ван­ный твор­че­ский потен­ци­ал сотруд­ни­ков. Идеи, навы­ки, улуч­ше­ния, опыт Ваших сотруд­ни­ков, кото­рый не полу­чит Ваша компания.

Избегайте перепроизводства

Мно­гие ком­па­нии исполь­зу­ют прин­цип «вытал­ки­ва­ния запа­сов», рабо­та­ют по гра­фи­ку и пыта­ют­ся сбы­вать излиш­ки или зале­жав­шу­ю­ся про­дук­цию со скид­кой. Но спрос на такую про­дук­цию может рез­ко изме­нить­ся, что при­во­дит к потерям.

Toyota поль­зу­ет­ся прин­ци­пом «вытя­ги­ва­ния запа­сов», когда про­из­во­дит­ся ров­но столь­ко, сколь­ко тре­бу­ет­ся потре­би­те­лю. Это дости­га­ет­ся за счет систе­мы кан­бан. Она поза­им­ство­ва­на у аме­ри­кан­ских супермаркетов.

Ассор­ти­мент и коли­че­ство това­ра зара­нее опре­де­ле­ны и под­дер­жи­ва­ют­ся авто­ма­ти­че­ски. Когда потре­би­тель берет с пол­ки какое-то коли­че­ство това­ра, кан­бан «сиг­на­ли­зи­ру­ет» в виде пустой пол­ки, короб­ки или таб­лич­ки, что нуж­но попол­нить запас. И он попол­ня­ет­ся. Необ­хо­ди­мо, что­бы его доста­ви­ли «точ­но вовре­мя».

Всё это поз­во­ля­ет това­ру не пор­тить­ся, а ком­па­нии не тра­тить день­ги на его хранение.

Выравнивайте рабочую нагрузку

Как пра­ви­ло, про­дук­ты изго­тав­ли­ва­ют­ся в поряд­ке поступ­ле­ния зака­зов. Сотруд­ни­кам и обо­ру­до­ва­нию пери­о­ди­че­ски при­дет­ся рабо­тать в авраль­ном режи­ме, но после это­го все­гда будет насту­пать простой.
Крайне важ­но устра­нить пико­вый пере­груз людей и обо­ру­до­ва­ния и рав­но­мер­но рас­пре­де­лять нагрузку.

В Toyota исполь­зу­ет­ся метод устра­не­ния трёх М: Муда, Мури и Мура.

• Муда – раз­лич­ные виды потерь, кото­рые не добав­ля­ют цен­но­сти про­дук­ту. С ними мы позна­ко­ми­лись ранее.
• Мури – пере­груз­ка людей и обо­ру­до­ва­ния. Это пони­жа­ет без­опас­ность и вызы­ва­ет про­бле­мы с качеством.
• Мура – нерав­но­мер­ность. Непра­виль­но состав­лен­ный гра­фик поста­вок ресур­сов и производства.

Дру­гой важ­ный ком­по­нент вырав­ни­ва­ния про­из­вод­ства – мак­си­маль­но быст­рая пере­на­лад­ка обо­ру­до­ва­ния. Спо­соб­ность сде­лать так, что­бы пере­на­строй­ка про­из­вод­ства от одно­го про­дук­та до дру­го­го про­изо­шла мак­си­маль­но быст­ро, ста­ла в Япо­нии искус­ством, чем-то вро­де наци­о­наль­но­го спорта.

Предотвращайте ошибки всеми возможными способами

Луч­ше все­го избе­гать потерь, предот­вра­щая ошиб­ки. Для это­го в Toyota созда­на спе­ци­аль­ная систе­ма – Дзио­ка. Эта систе­ма поз­во­ля­ет немед­лен­но оста­но­вить обо­ру­до­ва­ние, если выяв­ле­на какая-либо проблема.

Раз­ра­бо­тай­те визу­аль­ную систе­му опо­ве­ще­ния для про­цес­сов, что­бы знать, когда где-то про­изо­шел сбой или что-то пошло не по плану.

Так­же на про­из­вод­стве исполь­зу­ет­ся Пока-еёке, защи­та от оши­бок или «защи­та от дура­ка», то есть защи­та от невер­ных дей­ствий чело­ве­ка при изго­тов­ле­нии, поль­зо­ва­нии или тех­ни­че­ском обслу­жи­ва­нии оборудования.

В Toyota она поз­во­ля­ет авто­ма­ти­че­ски оста­но­вить кон­вей­ер или отдель­ный уча­сток, если работ­ник не совер­шил тре­бу­е­мое дей­ствие. Напри­мер, не вер­нул сбо­роч­ный инстру­мент в спе­ци­аль­ный держатель.

Но при­ме­не­ний подоб­ной защи­ты может быть мно­же­ство: невоз­мож­ность вве­сти непра­виль­ный фор­мат дан­ных (соб­ствен­ное имя вме­сто номе­ра теле­фо­на), пла­сти­ко­вый замок на розет­ке, кото­рый откры­ва­ет­ся толь­ко от вил­ки пита­ния, ван­ные с отвер­сти­ем для перелива.

Придерживайтесь визуального контроля

В эффек­тив­ном про­из­вод­стве не допус­ка­ют­ся бес­по­ря­док и хаос. В ком­па­нии Toyota исполь­зу­ет­ся систе­ма орга­ни­за­ции рабо­че­го про­стран­ства 5S

5S — это пять япон­ских тер­ми­нов или 5 этапов.

Этап 1. Классифицируйте.

Раз­де­ли­те все пред­ме­ты на рабо­чем месте на три категории:

• Необ­хо­ди­мые всегда.
• Необ­хо­ди­мые вре­мя от времени.
• Ненуж­ные.

От ненуж­ных немед­лен­но избавляйтесь

Этап 2. Под­дер­жи­вай­те порядок.

Все пред­ме­ты долж­ны нахо­дить­ся в сво­их местах. Несмот­ря на то, насколь­ко это может пока­зать­ся про­стым, этот прин­цип часто игно­ри­ру­ет­ся дру­ги­ми компаниями.

Пра­ви­ло раз­ме­ще­ния предметов:

• все долж­но быть видно;
• их долж­но быть лег­ко взять,
• лег­ко использовать
• и лег­ко вер­нуть на место.

Этап 3. Под­дер­жи­вай­те чистоту.

Это не про­сто убор­ка, это кон­троль и под­дер­жа­ние поряд­ка в системе.

Раз­гра­ничь­те рабо­чее про­стран­ство на зоны, их мож­но выде­лить лини­я­ми. Так­же мож­но исполь­зо­вать шаб­ло­ны для раз­ме­ще­ния исполь­зу­е­мо­го инструмента.
Опре­де­ли­те ответ­ствен­ных за уборку.

Ука­жи­те вре­мя убор­ки. Напри­мер, мож­но выде­лить 10 минут утром и 10 минут вечером.

Этап 4. Уста­но­ви­те стандарты.

Уста­но­ви­те стан­дар­ты для всех про­цес­сов из пер­вых трёх этапов.

Этап 5. Усовершенствуйте.

Наблю­дай­те за исполь­зо­ва­ни­ем рабо­че­го места, что­бы упро­стить работу.
Исполь­зуй­те фото «Преж­де» / «После».
Оце­ни­вай­те эффек­тив­ность систе­мы и посто­ян­но её улучшайте.

Компонент 3. Уважайте сотрудников и партнёров, развивайте их и ставьте амбициозные цели

«Мы в Toyota счи­та­ем, что чле­ны коман­ды — люди — наша глав­ная ценность».

Необ­хо­ди­мо выслу­ши­вать работ­ни­ков и исполь­зо­вать их идеи при пла­ни­ро­ва­нии. Талант­ли­вых спе­ци­а­ли­стов луч­ше все­го раз­ви­вать внут­ри ком­па­нии, а не пере­ма­ни­вать у кон­ку­рен­тов. Это поз­во­лит нахо­дить людей, кото­рые раз­де­ля­ют фило­со­фию ком­па­нии. Лиде­ры долж­ны слу­жить образ­цом этой фило­со­фии и быть при­ме­ром для осталь­ных сотрудников.

Ува­же­ние долж­ны полу­чать не толь­ко сотруд­ни­ки ком­па­нии, но и каж­дый парт­нёр и постав­щик. Отно­си­тесь к ним как к рав­ным. Обу­чай­те сво­их парт­не­ров. Стре­ми­тесь понять их потреб­но­сти и помо­гай­те им дости­гать совершенства.

По мне­нию постав­щи­ков, Toyota ста­ла не толь­ко самым луч­шим, но и самым тре­бо­ва­тель­ным их кли­ен­том. Тре­бо­ва­тель­ность – не зна­чит про­бле­мы, тре­бо­ва­тель­ность — это дисциплина.

Компонент 4. Решайте фундаментальные проблемы: это стимулирует к обучению и развитию всей организации

Непре­рыв­ное обу­че­ние и улуч­ше­ние в Toyota полу­чи­ло назва­ние кайдзен. Это боль­ше, чем про­сто посто­ян­ные усо­вер­шен­ство­ва­ния про­из­вод­ства, это образ мыш­ле­ния всех сотруд­ни­ков и руководителей.

Одной из мето­дик фор­ми­ро­ва­ния кайдзен явля­ет­ся метод «пять поче­му», кото­рый поз­во­ля­ет выявить пер­во­на­чаль­ную при­чи­ну любой проблемы.

Метод состо­ит из семи шагов.

Преж­де чем решить про­бле­му, необ­хо­ди­мо оце­нить ситу­а­цию и опре­де­лить её суть.

Этап 1. Воз­ник­ло ощу­ще­ние слож­ной проблемы.
Этап 2. Про­яс­ни­те суть проблемы.
Этап 3. Если про­бле­ма реаль­но суще­ству­ет — опре­де­ли­те место, где она воз­ни­ка­ет. Выяс­ни­ли место воз­ник­но­ве­ния проблемы.
Этап 4. Теперь выяви­те пер­во­при­чи­ны с помо­щью мето­да «пять почему».

Напри­мер, в орга­ни­за­ции огра­ни­че­ны денеж­ные средства.

• Поче­му?
  Мы предо­став­ля­ем отсроч­ку пла­те­жа кли­ен­там, они мед­лен­но опла­чи­ва­ют, и там боль­шая часть наших средств.
• Поче­му?
  Мене­дже­ры не кон­тро­ли­ру­ют деби­тор­скую задолженность.
• Поче­му?
  Не настро­е­ны KPI по деби­тор­ской задолженности.
• Поче­му?
  Руко­во­ди­тель отде­ла про­даж не вклю­чил этот показатель.
• Поче­му?
  Его сти­му­лы не зави­сят от при­бы­ли компании.

Этап 5. При­ми­те меры по исправ­ле­нию ситуации.
Этап 6. Оце­ни­те полу­чен­ные результаты.
Этап 7. Если резуль­та­ты устро­и­ли — стандартизируйте.

Ключевые идеи книги

Про­из­вод­ствен­ная систе­ма Toyota бази­ру­ет­ся на про­стых прин­ци­пах: непре­рыв­ное усо­вер­шен­ство­ва­ние, управ­ле­ние про­цес­са­ми и ува­же­ние к сотрудникам.

Непре­рыв­ное усо­вер­шен­ство­ва­ние побуж­да­ет людей посто­ян­но обу­чать­ся и созда­ет атмо­сфе­ру, кото­рая дела­ет осто­рож­ные изме­не­ния есте­ствен­ны­ми и необ­хо­ди­мы­ми. Ува­же­ние поз­во­ля­ет вырас­тить луч­ших работ­ни­ков, пре­дан­ных компании.

Имен­но эти про­стые прин­ци­пы, допол­нен­ные необ­хо­ди­мо­стью избе­гать изли­ше­ства и стра­те­ги­че­ским пла­ни­ро­ва­ни­ем, дела­ют опыт Toyota осно­вой ста­биль­но­го успеш­но­го бизнеса.